Организациски промени (2)

Интервенирање во културата на организациите

Процес на организациски промени

Фактот дека постои потреба од промена не мора неопходно да значи дека процесот на промената е исто така успешно инициран. Една организација може да продолжи да работи по старо дури и кога персоналот и менаџментот ќе знаат дека тоа е неефикасно. Тогаш доаѓа до расчекор меѓу она што сака да биде организацијата - ефикасна, ефективна, легитимна, одржлива и она кон што ја води игнорирањето на потребата од промена - незадоволни клиенти и вработени, неквалитетни  и недоволна количина производи/услуги, неуспех во борбата со конкуренцијата.

Од погореспоменатите причини потребно е персоналот и менаџ­ментот да имаат реална слика за иднината. Неопходно е да се развие јасна заедничка визија за тоа како треба да изгледа иднината. Оваа слика треба да се засновува врз јасно разбирање на моменталната состојба на организацијата, но персоналот и менаџментот треба да имаат позитивни очекувања од иднината. Ова значи дека во организацијата треба да се проучат и анализи­раат:

- скриените можности;
- потенцијалните опасности;
- неочекуваните јаки страни;
- неидентификуваните слабости.

Персоналот и менаџментот не треба само да имаат реална слика за иднината, туку исто така треба да веруваат дека е можно да се постигне таква состојба и дека организацијата е расположена и способна да стигне таму. Тоа бара извесен степен на вештини и способности, посветеност и извесен степен на готовност за преземање ризици.

Исто така е потребно е да се разработат конкретни идеи за процесот на промена, чекори што ќе се преземаат со цел доближување до идната состојба. Тоа не подразбира дека сите чекори треба целосно да се објаснат во подробности. Треба барем да постои широк план и јасност и консензус  за конкретните први чеко­ри во вистинската насока.

Промената подразбира неизвесност, бидејќи иднината никогаш не може целосно да се предвиди. Оваа неизвесност дури ќе се зголеми ако не постојат јасни информации за насоката и начинот на спроведување на промените. Доколку отсуствуваат овие инфромации вработените би можело да одбијат да соработуваат со што и самата промена тешко или виоопшто нема да може да се спроведе.

За успех на промените потребно е да постои доволно поддржувачки сили внатре, но и надвор од организацијата. Само силна коалиција на вработените, менаџментот, но и на членовите на управниот одбор може успешно да ги спроведе промените. Понекогаш е потребна  и поддршка однадвор за да се спроведат промените.

Промените се потребни, но за жал се и непријатна работа за повеќето индивидуи и во секојдневниот живот и во организациите. Во првата фаза е потребно сите индивидуи во организацијата да се подготват за промените што ги очекуваат, да ги осознаат состојбите во организацијата, потребите од промена и да се подготват за нивното спроведување.

Во втората фаза веќе треба да се одреди целта на промените, односно “што сакаме да постигнеме”. Тоа се прави со техниката визионирање, односно учесниците во процесот на организациски промени развиват своја слика за организацијата во иднина. Потоа може да се одреди како ќе се оствари визијата, односно кој е патот (стратегија) по кој ќе “чекориме” за да го постигнеме замисленото.

Бидејќи организациските промени се долготраен процес, потребно е да интервенира во културата на организацијата, односно прво се преиспитува посточкиот систем на вредности, неговата компатибилност со  мисијата и визијата за да може да се отвори патот за новите компоненти во културата. Ова води до прифаќање на новонастанатите ситуации по организациските промени.

Промените треба да доведат до промени во организациската стратегија и сето тоа да биде поддржано со соодветна организациска култура. Во четвртата фаза се дефинираат организациските процеси, организациската структура и се екипира организациската структура.

Идните промени во организацијата треба да бидат соодветно потпомогнати од мотивациската енергија за промени на вработените. Во петтата фаза, енергизирањето, постоечките системи на плати и награди треба да се дополнат и прилагодат кон новонастанатите услови.

Сето тоа што ќе се направи во делот на планирање на промените и прилагодување на системите, процедурите, културата на организацијата потребно е да се спроведе во прак­са.

Трансферирањето е можеби и најважната фаза во процесот на организациски промени. С$ додека ова не се спроведе, промената е само желба. Нај­често во оваа фаза и се слу­чуваат нај­го­лемите проблеми. Имено, констатирани се по­требите и очеку­вањата на вработе­ните, но нема до­волно силен потенцијал пред­ло­же­ните промени да станат реалност. Причини за ова се честите от­по­ри на индивидуите во органи­зацијата кои не се подготвени да се менуваат.

Лилјана Алчева
обучувач/соработник на проекти во МЦМС

 

Поимник

Организациска дијагноза е процес кој овозможува да се “погледне” внатре во организацијата, да се согледаат нејзините јаки и слаби страни (системи, структура, персонал, организациска култура), како и нивната меѓусебна поврзаност.

Организациски капацитет се дефинира како способност на организацијата ефективно да ги постигнува целите кои си ги поставиле луѓето во неа и кои главно се содржани во нејзината мисија.

Фактори кои го одредуваат организацискиот капацитет се: организациски способ­ности, материјални и технички ресурси, релациите со другите релевантни актери, организациското учење, капацитетот и влијанието на резултатите од работата врз целната група.