Промените се случуваат

Кој го украде моето сирење?

Ова е приказна за 4 мали суштества кои имаат човечки карак­те­рис­ти­ки. Две од нив се глувчиња, а дру­гите две се мали „човечиња”. Си­те чет­во­ри­ца се соочуваат со неочекувана про­мена, го снемува сирењето кое е не­оп­ход­но за нив­ни­от опстанок и се принудени да талкаат низ лавиринтот за да го најдат.

Сирењето е метафора на она што секој од нас го очекува од животот (добра работа, се­ри­озна врска, пари, имот, здравје или ду­ше­вен мир), нешто што го посакуваме и што ни тре­ба за да можеме да живееме.

Лави­ринтот е метафора за местото каде што го бараме тоа: семејството, работната орга­ни­за­ција, заедницата во којашто жи­­вееме. Всуш­ност, четирите мали суштества прет­ста­ву­ваат делови од нашиот карактер, без раз­ли­ка на нашата раса, пол, нацио­нал­ност или со­ци­јално потекло. Понекогаш  навреме ќе ги намирисаме промените, некогаш без раз­мис­лу­вање трчаме во акци­ја, некогаш одбиваме да се соочиме со потребите за промена, поне­ко­гаш, пак, се прилагодуваме на промените до­кол­ку по­чувс­тву­ваме дека тоа ќе води кон по­добрување.

Промените се неминовност, вели Исак Ад­и­жес, еден од креаторите на теоријата на про­ме­ни, но секоја промена предизвикува про­бле­ми. Проблемите треба да се решаваат, а не да се одбегнуваат. Сепак, речиси секој од нас чувствува отпор кон промените токму по­ради проблемите кои при тоа се по­ја­ву­ваат. Реакцијата на луѓето во однос на ор­га­ни­зациските промени  се исти како и во се­кој­дневниот живот. Спенсер Џонсон во „Кој го украде моето сирење” вели: „Што ќе на­пра­вев сега ако не ми беше страв?” Значи, ос­новната пречка за спроведување на про­ме­ни­­те е стравот, страв од новото, не­о­че­ку­ва­но­то, страв од губење на позициите, или ге­не­рал­но страв од промената. Стравот н$ бло­ки­ра и не оневозможува да се соочиме со ре­ал­носта, а промените се неминовни, “се тече се се менува”. Менаџерите во организациите се соочуваат со многу проблеми справувајќи се со отпорот за промени. Во основа постојат че­тири причини зошто луѓето  во органи­за­ци­и­те чувствуваат отпор кон промените.

Првата причина е дека луѓето едноставно не разбираат, односно не можат да следат за што всушност станува збор. Немаат доволно ин­формации и не можат да разберат каде во­ди промената и која е крајната цел. Вто­ра­та причина е дека луѓето немаат доволно вре­ме да се вклучат во процесот на промени. Тие не можат да се справат со секојдневните за­д­­ачи и истовремено да учествуваат во про­цесот на промените. Третата причина е дека лу­ѓето не поседуваат доволно способности за да се справат со новите задолженија и об­врс­ки што би ги добиле по  промената. Ова е мно­гу разбирлива реакција, бидејќи доколку лу­ѓето се вклучат во процесот на промени, всуш­ност ќе покажат дека не се компетентни. Четвр­тата причина за отпорот кон промените е дека луѓето едноставно не веруваат во вред­ностите заради кои се прави промената. Тие едноставно веруваат дека промената е греш­ка и дека воопшто процесот не требало да се започнува.

Во сите овие ситуации, менаџерот на органи­за­ција треба да има свои стратегии, начини со кои ќе се справи со отпорот за промена во соп­стве­ната организација.

Доколку менаџерот смета дека причината за от­порот е затоа што луѓето не ја разбираат промената (првата причина), начинот со кој одговара на отпорот кон промената е засиле­на комуникација. На луѓето во организа­ци­ја­та треба да им се објасни зошто, како, кога и што ќе се промени. Притоа треба да се внима­ва пораката до вработените да не биде само ис­­порачана, туку да биде и примена.

Справувањето со втората прична на отпор кон промените, немањето време,  од менаџер­ска гледна точка е многу едноставно. Тој/таа мо­жат да им препорачаат на вработените да ги реприоретизираат работите или пак во пе­риодот кога се спроведуваат промените да ги осло­бодат од другите работни задачи. Ако, пак, причина за отпорот кон промената е стра­вот од новите задолженија, над­ми­ну­ва­ње­то е особено комплицирано. Првото што тре­ба да се направи е да се утврди дали ли­цето кое покажува отпор кон промената има по­тенцијал да развие нови вештини и зна­е­ња потребни за новите задолженија во “новиот свет”. Доколку потенцијалите пос­то­јат, менаџерот треба да го насочи вра­бо­те­ни­от и да инвестира во него, овозможувајќи му да стане компетентен за новите задолженија. До­кол­ку, пак, вработениот нема потенцијал или е незаинтересиран за новите пред­и­зви­ци, единиственото решение е да му се по­мог­не полесно да ја напушти организацијата. На­пуштањето на организацијата треба да би­де пропратено со благодарност и почит кон до­­то­гашната работа и да се настојува си­ту­а­ци­јата во која двете страни губат да се на­пра­ви што е можно полесна.

Во четвртата ситуација менаџерите треба да реа­гираат многу поостро. Вработениот кој има отпор кон промените заради тоа што сме­та дека процесот на промени дури и не тре­ба­ло да се иницира, е опасност за целиот про­цес. Менаџерот ќе троши многу повеќе енер­ги­ја да го надмине отпорот, отколку да се пос­вети на промените. Затоа тој вработен тре­ба што побрзо да си замине од организа­ци­јата.

И да се вратиме на малите суштества, кои по­ми­ну­вајќи низ лавиринтот дошле до клучните сознанија за промените. Едното од нив ги за­пи­шало промените на еден ѕид во лави­рин­тот.

Лилјана Алчева
обучувач/соработник на проекти во МЦМС

 

ПОИМНИК

ПРОМЕНИТЕ СЕ СЛУЧУВААТ: Некој постојано го преместува сирењето

ПРЕДВИДИ ГИ ПРОМЕНИТЕ: Подготви се за губењето на сирењето

НАБЉУДУВАЈ ГИ ПРОМЕНИТЕ: Мирисај го често сирењето за да знаеш кога ќе почне да се расипува

БРЗО ПРИЛАГОДУВАЈ СЕ НА ПРОМЕНИТЕ: Што побрзо ќе го преболиш Старото Сирење, брзо ќе уживаш во Новото

ПРОМЕНИ СЕ: Оди по сирењето

УЖИВАЈ ВО ПРОМЕНИТЕ: Уживај во авантурата и вкусот на Новото Сирење

БИДИ СПРЕМЕН БРЗО ДА СЕ МЕНУВАШ И ДА УЖИВАШ ВО ТОА: Сирењето секогаш го снемува.

Основното правило за успешно менаџирање на организацијата, но и личниот живот е:  трагај по сирењето и уживај во потрагата.